企业供应链优化将跨越企业内部乃至企业与企业之间、供应链与供应链之间的鸿沟，取得最佳同步化运行的协同效应。企业内部业务流程的优化是供应链一体化的基础。

很多企业虽然在内部流程优化方面确实做得卓有成效，但不可否认的是，这些企业之间的“共用流程”——涉及与其他企业打交道的业务流程——在很大程度上却是障碍重重。遇到这种情况时，许多企业往往将责任推诿到协作企业，这并不利于流程的改善和合作关系的发展。所谓“行有不得，反求诸己”，从企业内部流程出发来分析和解决这些障碍因素才能使流程逐步兼容。

以企业的采购流程为例。企业采购流程与供应商的订单履行流程应是一条相互兼容对接的“铁轨”，但有很多重复的工作任务和信息需求则是由双方各自为政造成的。例如，当一个企业的采购人员填写采购单时，他所做的工作实质上与供应商的订单录人人员拿到订单时所做的工作是一样的。但是，由于流程不通畅导致这两个工作流程之间可能几乎没有什么合作。由于企业之间存在鸿沟，即便这个企业和供应商采用了电子数据交换技术，相关实际工作的完成仍然是相互隔离、各自为政的。企业业务流程的集成与优化的目的并不应着眼于本企业，而应着眼于整个业务的运营、成本的降低、效率的提高和顾客服务的优化。

因此，现代企业越来越关心供应链一体化问题，也就是从如何实现最佳的协同效应的立场出发，通过有效整合和优化业务流程，考虑价值创造过程中的每一环节的分工合作及其利益关系问题，从而使供应链的运行效率最佳，成本最优。

基于大量国内外优化跨企业流程的实际案例，我们认为，要想有条不紊地推行这一艰巨任务并获得成效，应该将其划分为五个主要步骤：明确目标、组建团队、重新设计、付诸行动、持续改善。

确定需要优化的对象，界定优化范围

这步需要确定哪一种企业流程能够为改善企业整体绩效创造最大的机会，它可能是供应链流程、产品开发流程、分销流程或其他业务流程。

通常，企业应该选择已在企业内达到最佳绩效的业务流程。把那些效率很低的业务流程与其他企业的业务流程合并没有什么意义。但这些低效率、高成本的业务流程则是企业内部流程优化的着眼点和突破口。企业对这些“瓶颈”环节进行持续改善才能使之成为优化的流程，与其他合作者兼容。

企业在进行流程优化时，不可能在同一阶段将所有的内部部门的业务流程都进行集成和优化，也不可能同时对所有的供应商、销售商或顾客的流程进行集成。企业应首先将那些稳定运行的流程集成起来，然后再带动其他方面的改善。

企业还需要评估潜在合作伙伴的技术能力和企业文化是否适合跨企业业务流程的整合；企业在改造内部流程方面是否有丰富的经验，如果没有此方面经验，那么风险无疑将增大，失败的概率也随之上升；企业是否具有协作精神，如果只注重短期利益而忽视长远收获，偏好合同胜过相互信任，谋求一己之私而不顾共同利益，都将注定跨企业流程整合计划以失败而告终。

由于重新设计企业流程对业务经营和企业文化具有深远影响，所以在启动阶段就需要强有力的管理团队。管理团队首要职责之一就是界定协作规则：在企业流程整合中各方应该做什么工作，冲突与争端如何解决，在协作之初订立好基本规则可以避免以后的误解。管理团队还要确定业绩改善的衡量指标（如业务周期、交易成本和库存水平等），同时还要设立明确的、可量化的目标。

需要注意的是，管理团队是重新设计企业业务流程的总协调入而不是执行人，具体的实施由设计团队和实施团队负责。设计团队应当由来自企业的跨部门人员组成，核心成员应包括现有业务流程的专家、精通流程再设计的人员以及技术与变革管理专家。设计团队太大会笨拙迟缓，太小则会人手不足，缺乏完成任务的足够规模。通常，6—12人是适宜的规模。

一般而言，设计团队的所有成员都应该全职参与整合项目，因为兼职人员往往会受到其他工作职责的干扰而行动缓慢。但实施团队人员则是兼职，涉及所有相关业务流程。

在这个阶段，设计团队成员首先应分析原来的业务流程，从同步化运行的角度将它们重新组合成能够达到绩效目标的全新流程。在新流程的设计过程中，设计团队应注意遵循以下原则：

▌1. 优先考虑终端顾客。各部门都要抛弃原来狭隘的服务目标，追求更高的目标——满足双方协力服务的最终顾客的需要。因为企业运行的动力来源于终端顾客，企业运行的基本职责是以流程为基础，响应有效顾客需求订单，满足有效顾客的需求订单。

▌2. 全部流程应该作为一个整体加以设计，无论是企业内部流程的优化还是跨企业业务流程优化都应如此。这一点听起来好像不言自明，但是很容易被忽视。要确保设计团队的所有成员都有“大局观”，否则他们可能会以零碎而非整体的方法设计流程，因此高层领导的协商和把关是很重要的一个环节。

▌3. 杜绝重复活动。要想从企业流程的再设计中迅速获得回报，消除重复的业务活动是最佳的途径之一，这也是建立并保持动力的关键。

▌4. 整个流程的运作应该基于同一数据库。当所有人都共享相同信息时，就可以避免不必要的协调工作，资产和资源也能够得到准确和高效的配置。

流程设计好以后，进入实施阶段。在这个阶段有两条原则至关重要。首先应当“大处着想、小处着手、有序推进”。在一个全新流程的实施过程中，试图一步到位往往会引发灾难。在取得实际的效果之前，任何业务关系都是脆弱而空泛的。取得实际效果所需时间越长，整个流程失败的风险也就越高。所以，在实施时必须有序推进，协调互动，避免拖延。

重新设计企业业务流程不仅将改变员工的工作，而且将改变他们对其他部门或企业的看法，以及对两个部门或企业关系的理解。共享信息、公开坦诚和相互信赖必须取代隐藏信息、相互猜疑和赤裸裸的敌视。只有时常提醒员工流程再设计的必要性、每个企业会由此获得的利益以及对每位员工的期望，成功所需的文化改变才会出现。

不断进行基于协调分析的流程优化，发现问题，持续改善。

流程的协调是个复杂问题，可以从三个阶段考虑：流程的设计阶段、运行阶段和优化阶段。流程的协调不仅表现在执行时参与方的信息交流和沟通，异常的检测和处理，而且在流程设计时就要充分考虑流程中人、技术和管理等要素的和谐问题，这是一个更重要的阶段。

影响流程协调复杂性的因素有分工的程度、员工的素质和自我管理水平、企业的信息化程度（信息基础设施）、和谐的企业文化等。如何综合考虑上述因素，保证流程中各种流（物流、信息流和资金流等）高效平滑地流转，是流程协调设计的关键。

此外，流程的协调问题关系到企业的效率和绩效，而其直接原因常可归结为各参与方的低效合作。作为活动的主体，参与方是企业和虚拟组织的基本组成单位，它们之间的关系多是流程变革的对象。在流程变革中，活动及其活动关系的变化可以归结为参与方角色及其合作关系的再设计。从角色的协调关系来看，流程的优化实质上是对角色和角色关系的分析和调整，这个阶段是以信息技术的使用为突破口，并以组织、企业文化和知识管理等方面的变革为支撑的。